1)建设项目资金来源有保障，资金管理程序化、有条理。一般使用国家资金项目，来源有保障，不会出现资金链断裂，施工方一般不会因为资金来源问题和业主纠缠，可为施工单位认可和信赖，但审批程序繁琐，各管理部门之间协调工作量大，资金运转缓慢。

在使用上需要层层审批，上报，要求较严，往往实际使用上和计划时间相比有些滞后，甚至推迟，就本人经历的各类使用国有资金的项目中，绝大部分滞后，这也是极易造成施工单位恶意停工和推迟后期工程款结算和决算，甚至施工单位为索要工程款走法律程序。

2)变更签证不及时。国有企业的基建特别是小型基建施工往往认为签证是小问题，变更也无关紧要，后期随时可以补签。由于现场管理人员少，只是口头答应或者开个临时会议而草率决定，这样后期很容易忘掉变更和签证内容，对签证的实效性不重视，是造成后期相互扯皮的原因。

另外，在管理上常常是会上口头重视程度高，会后落实程度低，极易丢掉一些重要的程序和过程，为后期的验收结算带来很大麻烦。

3)专业人才的缺失。国有企事业单位特别是基层单位，受编制和各种制度的约束，对专业人才方面没有吸引力，一般是有了项目靠单位有经验的老员工来充数。

其实效果不是很明显，造成现场协调混乱等等，这些经验丰富的老员工往往没有现代的管理经验，专业知识量匮乏，仅凭经验来给决策者提供意见，很容易造成决策上的失败，对这些老员工单位照顾面子又不能轻易处理，常常是犯了错误，将错就错，有时会给工程带来很大的损失。

4)缺乏有效的监督与管理。对于小型基建项目，在监管方面往往重视不够，也不愿意花大量的时间和精力来管理，认为不值得，加之建设单位本身的人才匮乏，往往办事效率极低。

造成施工质量、进度、投资和安全上都无法保障，容易造成质量问题、进度问题、安全问题、资金上的扯皮等等，如后期解决不好，最终走向司法程序。

5)对前期准备工作和后期收尾工作重视程度低。在开工前期将重点放在招标管理工作上，选择一个合适的施工单位和监理单位。

但是实际上基层单位有时并没有实际参与招标，而是上层管理单位进行招标，下层单位只能在施工期间进行管理和实施，就会造成下层单位无权管理，无权解决合同方面本身的缺陷以及不足，在履行合同的过程中，往往处于不利地位。而竣工验收后认为工程到此结束，没有做好资料上报和结算。